Cuadro de Mando Integral (CMI) - Tablero de Comando - Balanced Scorecard   Indicadores de Gestion - Plan Estrategico - Indicadores NO Financieros - KPI

Gerenciar solo por Indicadores Financieros

es un suicidio

 

Los indicadores sobre los que se basa la estrategia de negocio en las Organizaciones deben ser revisados, dado que el escenario de las empresas ha cambiado y también sus activos. Hoy, los intangibles ocupan un lugar cada vez más predominante.

Según un informe de la Revista Fortune, nueve (9) de cada diez (10) estrategias aprobadas por la Dirección de una Organización nunca llegan a implementarse operativamente.

¿Por qué?

1) Porque la misma no se comunica a todo el personal.
2) Porque no están alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen que aplicar.
3) Porque no se vincula la estrategia con los objetivos de la empresa a largo plazo.
4) Porque no se identifican indicadores de desvíos o aciertos (falta control de gestión).
5) Porque no se definen los factores claves de éxito.
6) Porque no se evalúan a priori las competencias del personal responsable de la ejecución del plan.

Las empresas, cuando tienen que definir sus estrategias, se encuentran frente a dos necesidades: por un lado definir la estrategia y, por el otro, implementarla.

Definirla puede resultar complicado, pero en la implementación es donde la mayoría encuentra la dificultad.

Desde la época de la Revolución Industrial, siglo XIX, el control financiero de las empresas vigilaba el uso productivo del capital a través del ROCE (rendimiento del capital empleado), el ROI, el EVA (valor añadido económico) y el Cashflow.

Todo el énfasis en la implementación de sus estrategias se centraba en cumplir con el presupuesto y privilegiaban el seguimiento de los factores e indicadores financieros de la organización, que traducían parcialmente estrategia en metas operativas.

Algunas empresas se quedaron ancladas en el pasado y aún hoy siguen utilizando y priorizando estos indicadores.

Los indicadores financieros pertenecen a un modelo de contabilidad que ya tiene varios siglos y fueron pensados para sociedades que valoraban los activos físicos, no los intangibles.

¿Por qué los indicadores financieros ya no alcanzan?

indicadores de gestion

Porque no son suficientes para medir si se están logrando o no las ventajas competitivas. Hoy, éstas provienen de:

•    Crear valor para los clientes
•    Crear valor del capital intelectual
•    Calidad de servicio
•    Calidad de procesos
•    Tecnología e innovación

Los indicadores financieros son necesarios… pero insuficientes.

Es claro que existe un capital intangible que hoy es necesario medir y que tiene tanto o más valor que el activo inmovilizado. Es el capital intelectual que aporta el personal de la empresa y también el que aportan los clientes.

Actualmente, una de las claves para lograr el éxito se encuentra en ampliar las perspectivas del negocio, identificando los nuevos indicadores del futuro que le permitan evaluar los resultados de la gestión en relación con sus activos intangibles a partir de medir los inductores de la actuación (perfomance drivers). Estos son los que hacen posible saber en forma anticipada si se va en camino a lograr los resultados que se imaginaron al diseñar la Estrategia.

Conocer a la empresa de manera financiera es muy útil, pero no tiene sentido si no se comprende de dónde surgen esos resultados, si no se sabe por qué razón se obtuvieron los resultados o -lo que es peor- por qué no se logran.

Para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo se necesitan -entre otros factores- equilibrar la gestión financiera con el capital intangible de la organización.

Continuar gerenciando una empresa con atención solo a los indicadores financieros hoy es un suicidio.

indicadores de gestion - matriz

Ellos solo informan lo que ya pasó, no informan el clima laboral de la empresa ni la satisfacción de sus clientes ni la calidad de elaboración de sus productos y servicios.

La implementación de una estrategia no es un modelo matemático integrado por fórmulas que se cumple maravillosamente. Por el contrario, para implementarla se necesita el apoyo de los gerentes trabajando en equipo con todo su personal. Si ellos no se involucran, la estrategia difícilmente será cumplida.

Para lograr el éxito en su implementación se necesita:

1) Compartir conocimiento: que la visión, los valores y la estrategia de la compañía sean conocidos y comprendidos por todo el personal.

2) Feedback estratégico de doble bucle: cada uno tiene que estar informado para conocer los resultados de la estrategia que él, desde su puesto de trabajo, está ayudando a conseguir. De esta manera, estará motivado para continuar alineado con la misma.

3) Indicadores financieros y no financieros: establecer un sistema de medición estratégico que informe el grado de avance de la estrategia. Si se carece de esta información, solo se podrán medir resultados finales y se descarta la posibilidad de corregir sobre la marcha.

El Balanced Scorecard (BSC) – El Tablero de Comando

El Dr. Robert Kaplan, junto a su socio David Norton, revolucionaron al mundo del management con su modelo BSC al mostrar cómo es posible trasladar la visión a la acción a través del Tablero de Comando, organizando los temas estratégicos a partir de cuatro perspectivas:

Kaplan y Norton

A) La perspectiva Financiera, que vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa y sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas.

B) La perspectiva Cliente, que identifica los segmentos de clientes y mercado donde se va a competir, mide las propuestas de valor que se orientan a ambos segmentos y evalúa las necesidades de los clientes (satisfacción, lealtad, adquisición, rentabilidad) con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Traduce también la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y mercado y son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logística, productos y servicios.

C) La perspectiva Procesos, que define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes las soluciones a sus necesidades (innovación, operación, servicio pos venta). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes.

D) La perspectiva Aprendizaje y Crecimiento, que obtiene los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. La actuación del personal se lo refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa; se miden las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información y el clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal.

¿Qué es el Tablero de Comando (Balanced Scorecard)?

Es una herramienta que permite implementar el Plan Estratégico de una Organización a partir de un conjunto de medidas de actuación.

Pone énfasis en la consecución de objetivos financieros e incluye los inductores de actuación futura para el logro de esos objetivos.

Proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción y posibilita -a través del diagrama causa/efecto- establecer las hipótesis estratégicas permitiendo anticipar cómo el negocio creará valor para los clientes.

Ejemplo del análisis causa/efecto del Balanced Scorecard:

Si mi personal se encuentra capacitado y motivado (perspectiva aprendizaje y crecimiento), estará en condiciones de elaborar productos y servicios de calidad (perspectiva de los procesos internos). Si diseñan productos de calidad, entonces mis clientes estarán más que satisfechos. Si mis clientes están más que satisfechos, comprarán y es probable que vuelvan a comprar una y otra vez (perspectiva del cliente). Si mis clientes compran una y otra vez, la rentabilidad de mi empresa estará aumentando (perspectiva financiera). Si la rentabilidad de mi empresa aumenta, los accionistas o titulares de la empresa van a estar conformes. Si los accionistas o titulares están conformes, aceptarán continuar invirtiendo en programas de capacitación y motivando a su personal.

Si mi personal cuenta con la competencia adecuada y si le doy la infraestructura que ellos necesitan para su desarrollo, ayudo a mejorar el clima laboral. Entonces, es posible que ellos trabajen satisfechos, lo que mejorará su productividad y aumentará la retención del personal a mi cargo, lo cual me permitirá lograr los resultados estratégicos que me conciernen.

Si yo acuerdo con este diagrama causal, entonces estableceré indicadores que me informen sobre el avance de las actuaciones futuras (perfomance drivers) midiendo los índices de productividad, eficacia, eficiencia, efectividad y retención del personal. Y, por supuesto, indicadores de resultado (outcome measures).

¿Parece simple, verdad?

¡Y lo es! Solo que, para implementarlo, se necesita tener claro el procedimiento, contar con tecnología y tener la voluntad de producir el cambio que ayude a mejorar la rentabilidad de la organización al aumentar su productividad.

Un caso real

Vas a conocer:
•    Razones por las cuales se decidió implementar el Tablero de Comando (BSC)
•    Dificultades en el diseño e implementación del mismo
•    Beneficios que lograron al implementar el Tablero de Comando
•    Recursos invertidos (gente – dinero – tiempo)
•    Metodología empleada para el diseño (paso a paso)
•    Matriz de construcción del Tablero de Comando
•    Construcción del 100% de sus indicadores NO financieros
•    Visualizarás imágenes del Software diseñado para monitorear el avance en el logro de Objetivos

Clave para lograr la implementación de una estrategia

Sin duda, una de las claves más importantes al implementar una Estrategia consiste en lograr involucrar a los Talentos Humanos. Desde el Presidente hasta el último empleado tienen que estar comprometidos y alineados con la misma y, para ello, se tendrá que dotar al personal de los recursos (tiempo) y herramientas (capacitación) para lograr la implementación deseada.

Lo vital es transmitir a todos la Visión, los Valores y la Estrategia de su empresa para que cada uno sea capaz de comprender para qué está ocupando su puesto en la organización y qué resultados se espera que aporte para el logro de la Estrategia. De este modo, actuarán en forma proactiva y no reactiva.

La misión del Gerente será medir la efectividad de la aplicación de la Estrategia utilizando tanto indicadores financieros (outcome measures o indicadores de resultados) como indicadores de actuación futura (perfomance drivers) y tomar decisiones en tiempo real.

El Tablero de Comando es la herramienta que le ayudará a lograrlo y permitirá que la organización aumente su rentabilidad, mejorando sus procesos internos en el corto y en el largo plazo.

Seguramente, cuando lo implemente, esa empresa será una de las que estará disfrutando mientras otras nueve seguirán indiferentes a un clima laboral pesado en el que se desenvuelve su personal, impidiéndole de esta forma alcanzar los objetivos estratégicos que quiere lograr.